Make your own free website on Tripod.com

2 free romance novels from eHarlequin.com!

KOLUMNIS

Mingguan Malaysia 10 Jun 2001

Strategi lama MAS silap - ``Penyata aliran tunai MAS membuatkan saya panik''

MUKADIMAH
PENERBANGAN Malaysia (MAS) mengalami kerugian sebelum cukai sebanyak RM1.303 bilion bagi operasi tahun kewangan yang berakhir pada 31 Mac 2001.

Kerugian tersebut adalah yang terbesar pernah dialami oleh syarikat penerbangan kebangsaan itu.

Ia memeranjatkan banyak pihak lebih-lebih lagi kerana ia baru diambil alih oleh kerajaan daripada kawalan tokoh korporat Tan Sri Tajuddin Ramli.

Kerugian MAS itu bukanlah sesuatu yang muncul secara mendadak. Syarikat penerbangan itu memang menanggung kerugian sejak tahun 1998 dan jumlahnya terus meningkat sehingga kini.

Selepas membeli semula 29.9 peratus kepentingan MAS daripada Naluri Berhad, kerajaan telah mengumumkan pasukan pengurusan MAS yang baru.

Kini MAS diterajui oleh Tan Sri Azizan Zainal Abidin selaku Pengerusi Bukan Eksekutif manakala Datuk Md. Nor Md. Yusof dilantik sebagai Pengarah Urusan.

Wartawan ZAHARUDDIN MOHD. ALI, ABU HAKIM TANZIMUDDIN dan MOHD. FAUZI JAAFAR telah menemu bual Md. Nor di Kuala Lumpur pada petang Jumaat lalu untuk membincangkan masalah dan prospek syarikat penerbangan itu.

Md. Nor optimistik dengan masa depan MAS tetapi menegaskan, kesilapan lalu tidak boleh diulangi.

Ketika mula-mula menjejakkan kaki di ibu pejabat MAS selepas beliau dilantik sebagai Pengarah Urusan syarikat penerbangan itu, Md. Nor berkata, beliau berasa panik melihat penyata aliran tunai MAS.

``Saya adalah seorang akauntan. Anda tentu faham kedudukannya jika seorang akauntan panik melihat keadaan aliran tunai syarikat.''

MINGGUAN: Semasa Datuk mula-mula dilantik sebagai Pengarah Urusan MAS pada bulan Mac lalu, apakah perkara utama yang Datuk nampak?

MD. NOR: Apabila saya melihat akaun MAS, saya lihat syarikat ini berada dalam krisis kewangan dengan kecairan yang amat ketat. Saya terkejut dengan jumlah kecairan yang ada dan keupayaannya untuk bertahan hingga ke akhir tahun.

Kita telah melantik The Boston Consultancy Group untuk membuat kajian mengenai kedudukan semasa MAS dan meneliti perkara-perkara yang diperlukan untuk mengembalikan MAS agar memperoleh keuntungan.

Pada pandangan saya, MAS mempunyai segala keupayaan untuk kembali mencatatkan keuntungan melalui pendekatan-pendekatan baru yang sedang dan akan dilaksanakan.

Kajian selama enam minggu bermula Februari lalu itu menunjukkan bahawa model perniagaan yang diamalkan sekarang tidak sesuai dengan keadaan semasa MAS.

Model yang diamalkan itu mungkin hanya sesuai ketika MAS mula-mula beroperasi bersandarkan kepada andaian-andaian bahawa tidak berlaku sebarang krisis sepanjang pelaksanaannya.

Apakah model yang Datuk maksudkan itu?

MD. NOR: Pada hari pertama bertugas, saya telah meminta penyata aliran tunai MAS. Saya lihat MAS dilanda masalah kewangan, syarikat sedang dalam keadaan tenat sejak agak lama.

Ini berlaku mungkin kerana model perniagaan tidak sesuai. Dengan mengambil kira kedudukan kewangan, tanggungan dan lain-lain faktor, saya nampak bahawa kita tidak boleh beroperasi dengan cara ini.

Saya dapati kos operasi MAS lebih tinggi daripada tahap industri dan pesaing. Saya umpamakan MAS seperti sebuah rumah yang sepatutnya dibina dua tingkat tetapi ia mempunyai ketinggian lima tingkat. Dalam situasi ini, kita tidak akan boleh bertahan.

Ekoran itu, kita telah mengenal pasti beberapa perkara:

Pertama, dalam konteks strategi perniagaan terdapat percanggahan antara keupayaan penerbangan dengan peluang perniagaan.

Kedua, dalam konteks operasi syarikat, setiap jabatan tidak beroperasi seperti yang sepatutnya. Produktiviti mengecewakan. Tahap perkhidmatan juga mengecewakan yang menyumbang kepada susutnya prestasi secara keseluruhan.

Ketiga, MAS adalah bersendirian dalam industri berbanding lain-lain syarikat penerbangan antarabangsa yang telah membentuk gabungan sesama mereka.

Mengapa MAS masih belum membentuk gabungan dengan syarikat penerbangan dunia?

MD. NOR: Saudara tanya saya soalan ini, jawapan saya ialah saya tak tahu. Sukar bagi saya menjawabnya tetapi usaha-usaha sedang dibuat ke arah itu.

Dalam soal ini, kita sedang melihat berlakunya `pergeseran' di kalangan syarikat-syarikat penerbangan yang membentuk gabungan itu termasuk rancangan sesetengah ahli gabungan untuk menarik diri.

Jadi masih ada harapan bahawa gabungan yang telah sedia ada itu tidak akan menutup peluang MAS sama sekali.

Bila agaknya Malaysia akan menyertai atau membentuk satu gabungan dengan syarikat penerbangan lain?

MD. NOR: Seperti yang saya katakan, usaha ke arah itu sedang dijalankan dan satu pengumuman mengenainya akan dibuat sedikit masa lagi.

Sebelum ini ada pihak mengatakan operasi domestik menyumbang kepada kerugian MAS, malah terdapat cadangan untuk memisahkannya daripada operasi antarabangsa MAS. Apa pandangan Datuk?

MD. NOR: Hasil penelitian kita mengenai subjek ini mendapati, walaupun terdapat sedikit merit dalam perkara ini tetapi secara keseluruhannya pemisahan itu bukanlah pilihan terbaik.

Saudara mesti ingat bahawa sesuatu andaian mungkin betul tetapi adalah menjadi tanggungjawab kita untuk menguji setiap andaian.

Operasi domestik adalah satu kelebihan kepada MAS ke atas pesaing terdekatnya. Pada saya, ia perlu disesuaikan dengan pendekatan baru yang memanfaatkan MAS.

Melihat kepada senario semasa, apakah yang perlu MAS lakukan untuk kembali ke atas landasan menjadi sebuah syarikat yang menguntungkan?

MD. NOR: Dalam hal ini, kita perlu tanya diri sendiri, apakah ada sesuatu yang tidak kena?

Unjuran pasaran penerbangan di seluruh dunia mendapati rantau Asia sedang dan akan mencatatkan pertumbuhan yang paling besar iaitu enam peratus berbanding dengan rantau lain.

Adalah jelas bahawa Asia merupakan kawasan pertumbuhan besar dan kita berada dalam kedudukan baik untuk mendapat hasil yang lebih baik.

Kita juga kena ingat satu prinsip yang penting, lebih jauh jarak penerbangan, lebih banyak kos yang akan ditanggung. Jarak penerbangan yang dekat sebenarnya memberi pulangan yang lebih besar.

Kedua-dua aspek ini menunjukkan Asia mempunyai potensi pertumbuhan yang lebih besar. Dalam konteks ini, kita perlu menggandakan perkhidmatan di rantau Asia.

Inilah yang dilakukan oleh pesaing kita. Mereka mempunyai kekerapan perkhidmatan yang tinggi dalam lingkungan perkhidmatan jarak dekat (Asia) dan hasilnya mereka memperoleh lebih banyak perolehan berbanding operasi jarak jauh.

Malangnya, walaupun rantau Asia menawarkan peluang besar kepada MAS, tetapi strategi semasa MAS tidak selari dengan kemahuan pasaran kerana kita mahu menjalankan perkhidmatan penerbangan ke seluruh dunia.

Pada saya, tiada salahnya dengan strategi ini kerana jika kita telah memutuskan untuk menjadi syarikat penerbangan dunia, operasi kita perlu meliputi seluruh dunia. Bagaimanapun, implikasinya juga jelas iaitu untuk mencakupi seluruh dunia, kita perlu mencapai kelas dunia.

Ini termasuklah mempunyai keupayaan kewangan yang besar. Masalahnya, keadaan ini tidak selari dengan realiti. Realitinya ialah wujud permintaan yang besar di Asia kerana terdapat banyak orang yang terbang ke sana sini dari dan ke Asia.

Bagi sesebuah syarikat penerbangan, jika ia menguasai pasaran yang baik dan kerap terbang ke sesuatu destinasi, kadar pulangan yang diperoleh boleh menjadi lebih tinggi.

Boleh Datuk berikan contoh?

MD. NOR: Saya beri contoh. Katakan kita ada tiga syarikat penerbangan yang beroperasi dari Kuala Lumpur ke Bangkok umpamanya dengan melakukan 10 penerbangan sehari.

Katakan MAS terbang enam kali manakala dua syarikat lain mendapat perkhidmatan bakinya. Ini bermakna terdapat kecenderungan untuk kita mempunyai penguasaan yang lebih baik iaitu dengan kapasiti 60 peratus penerbangan kita akan memperoleh 75 peratus perolehan daripada destinasi ke Bangkok itu.

Ini kerana kita dapat menyediakan keselesaan khususnya kepada ahli-ahli perniagaan yang menjadi golongan yang membayar lebih berbanding pelancong yang mungkin tidak begitu mengambil berat tarikh penerbangan pulang.

Banyak destinasi di Asia yang menawarkan peluang seumpama ini. Terdapat sebuah syarikat pesaing mempunyai kekerapan yang tinggi berbanding dengan MAS sedangkan di destinasi lain seperti Amerika Selatan dan Afrika, MAS dan syarikat pesaing itu mempunyai kekerapan yang sama.

Biarlah saya berikan perbandingan dengan sebuah syarikat penerbangan negara jiran. MAS sebenarnya terbang ke jumlah destinasi yang hampir sama banyak dengan syarikat pesaing itu.

Kita terbang ke 60 destinasi tidak termasuk destinasi baru dan mereka pula mempunyai perkhidmatan penerbangan ke 63 destinasi.

Bezanya ialah MAS hanya menawarkan perkhidmatan harian ke 40 peratus daripada destinasi itu sedangkan syarikat pesaing menawarkan perkhidmatan harian ke 60 peratus destinasi. Untuk menjadikan perkara ini lebih dramatik, hanya enam peratus daripada penerbangan kita adalah dua kali sehari berbanding mereka sebanyak 30 peratus.

MAS mempunyai liputan tetapi kekurangan kekerapan. Kita juga menghadapi masalah mendapatkan hak pendaratan.

Antara sebab kita lebih sukar mendapat hak pendaratan berbanding dengan Singapura ialah negara tersebut lebih diminati kerana kedudukannya sebagai pusat perniagaan, kewangan serantau dan faktor-faktor yang berkaitan.

Satu lagi faktor ialah kita tidak mencapai tahap kecemerlangan yang sepatutnya. Bahagian kejuruteraan dan penyenggaraan umpamanya adalah kritikal kepada MAS kerana kita adalah sebuah syarikat yang beroperasi pada aset yang intensif.

Perniagaan kita menggunakan aset yang mahal, contohnya sebuah pesawat sahaja menelan kos AS$170 juta.

Masalahnya pesawat kita berada di bumi lebih lama daripada yang sepatutnya iaitu pada kadar 60 peratus lebih tinggi berbanding pesawat pesaing. Ini bermakna MAS mengalami kerugian dari segi penggunaan pesawat itu.

Selain itu, bahagian penyajian (MAS Catering) juga satu hal, mereka ini turut terlibat dalam soal-soal pembersihan secara kontrak.

Produktiviti MAS memang jelas hanya mencapai satu pertiga daripada standard pasaran.

Dari segi kapasiti, kita mempunyai komitmen yang besar. Kita sudah terikat dengan komitmen termasuk penyerahan beberapa kapal terbang baru dalam tempoh beberapa bulan yang akan datang.

Semua ini membawa kita kepada kedudukan semasa MAS sekarang. Kita tidak boleh bertahan dan tidak boleh menjana wang tunai yang cukup.

Jadi kita kena fikir sesuatu yang boleh dilakukan untuk mengubah syarikat ini kepada kedudukan yang menguntungkan.

Apakah rancangan MAS sekarang?

MD. NOR: Kita perlu menyusun semula model perniagaan MAS. Kita boleh mulakan dengan melihat semula rangkaian penerbangan antarabangsa kita khususnya ke destinasi tertentu.

Kita boleh melihat kepada kerjasama dua hala termasuk perkongsian kod atau dalam ikatan yang mungkin tidak memerlukan kita terbang ke destinasi tertentu tetapi kita masih mempunyai kehadiran di destinasi itu.

Di samping itu, kita akan meningkatkan operasi MAS ke tahap yang hampir dengan standard industri.

Kita perlu menumpukan kepada destinasi yang lebih berdaya menjana keuntungan misalnya ke Hong Kong. Kita perlu terbang 21 kali seminggu ke Hong Kong tetapi kita hanya terbang lapan kali.

Di sinilah juga kerajaan boleh memainkan peranan dengan membantu MAS mendapatkan lebih banyak hak pendaratan.

Sejauh mana benar dakwaan mengatakan MAS menawarkan harga tiket yang lebih rendah berbanding syarikat penerbangan antarabangsa lain?

MD. NOR: Memang betul dakwaan itu dan ini sebenarnya merupakan satu kesilapan. Sebagai syarikat tuan rumah (di Malaysia), MAS seharusnya menjadi penentu harga. Pesaing akan datang dan mereka mungkin memotong harga tiket tetapi mereka tidak akan mempunyai kapasiti untuk bersaing.

Kita mempunyai kapasiti untuk bersaing, malangnya kita menurunkan lagi harga tiket kita. Sebab itulah syarikat-syarikat seperti British Airways menamatkan perkhidmatan mereka ke Kuala Lumpur.

Sistem jualan tiket MAS juga mempunyai masalah untuk memastikan pulangan terbaik diperoleh daripada setiap tiket yang dijual. Kita telah menempah satu sistem baru yang akan mengatasi kelemahan ini.

MAS mempunyai 16 juta penumpang setahun. Jika setiap seorang penumpang membayar lebih sedikit, ia akan memberi kesan yang besar kepada MAS. Ini bermakna akan ada ruang untuk kita mengubah keadaan.

Mengapa MAS tidak mengurangkan kekerapan penerbangan dan menaikkan tambang kerana buat masa ini jika kita terbang ke Ipoh misalnya, tambang kapal terbang hampir sama dengan tambang kereta api. Kita juga ada lebuh raya yang baik merentasi Utara dan Selatan. Mungkin MAS tidak perlu lagi terlalu kerap terbang ke sesuatu destinasi tempatan?

MD. NOR: Itulah di antara beberapa cadangan yang kita sedang kaji. MAS sedang memulakan penyusunan jaringan penerbangan di peringkat domestik.

Adakah selepas disusun, ia akan menguntungkan MAS?

MD. NOR: Tidak. Untuk membuat untung, tambang domestik mestilah adil. Harga tiket mestilah mengikut nilai pasaran.

Selain itu juga kita perlu meningkatkan produktiviti. Benchmark (tanda aras) adalah produktiviti. Kita kena tingkatkan produktiviti penyajian makanan, perkhidmatan, pengendalian pendaratan, jualan dan barulah semuanya akan OK.

Dari segi benchmark penyajian, kita hanya menghasilkan tujuh penyajian sejam berbanding benchmark antarabangsa iaitu 10 hingga 13 penyajian sejam.

Ini menunjukkan ada ruang untuk dibaiki. Dari segi penyenggaraan, semua penyenggaraan dibayar dalam mata wang dolar Amerika Syarikat. Kelebihan kita cuma kos upah pekerja. Kerana ia dibayar dalam mata wang ringgit, itulah ruang untuk kita membaiki keadaan.

Kita kena berjimat. Misalnya dalam kes penyenggaraan Boeing 747, semua adalah sama. Sama ada di Singapura, Malaysia atau mana-mana negara, harga alat ganti sama, cuma untung kita ialah upah pekerja kita dibayar dalam mata wang ringgit.

Pasal kapal terbang, undang-undang antarabangsa menjelaskan bahawa pada setiap tahun ada kapal terbang yang perlu direhatkan untuk pemeriksaan mandatori. Apa yang berlaku ketika itu ialah perancangan semula jam penerbangan.

Oleh kerana berlaku penyenggaraan yang tidak menepati jadual, bila kita kumpul jumlah jam kesemuanya, ia boleh sampai 10,000 jam tertunda atau bersamaan dengan tergendalanya empat buah kapal terbang serentak. Jika ini berlaku kita boleh rugi sampai RM50 juta.

Jadi kita kena merancang dengan baik. Kalau kita dapat jimatkan setengah daripada kerugian itu ia sudah memadai.

Bagaimanakah program pemulihan MAS yang Datuk rancang boleh berjaya sedangkan MAS rugi besar RM1.3 bilion tahun lalu?

MD. NOR: Jika diandaikan program penyusunan semula berjalan licin, kita akan terus rugi pada tahun hadapan. Penjimatan-penjimatan yang kita buat hanya boleh memotong kerugian ketika itu.

Dari segi harga tiket, kalau diuruskan dengan baik, ia akan memberikan hasil. Bahagian operasi juga boleh memberi sumbangan kepada program tersebut.

Program penyusunan semula ini turut mengambil kira keadaan ekonomi pada masa depan, dan kita melakukannya dengan mengambil kira prospek ekonomi.

Kita mempunyai lima program iaitu kargo, penyenggaraan, jaringan antarabangsa, penyajian dan harga.

Kita akan berbincang dengan juru perunding. Kesan apa yang kita lakukan tidak akan dapat dilihat serta merta. Selain itu pakatan dengan syarikat penerbangan asing sedang sibuk berjalan. Saya baru balik membincangkan perkara itu dengan rakan-rakan dagangan kita.

Jika semuanya berjalan lancar, MAS akan untung semula pada tahun 2003 dan awal 2004.

Bagaimana dengan penyusunan imbangan kira-kira syarikat yang Datuk katakan sebagai mencemaskan sebelum ini?

MD. NOR: Kita akan menstrukturkan imbangan kira-kira. Jika program dimulakan pada bulan Julai atau Ogos tahun ini, kita boleh lihat kesannya, tetapi ia perlahan.

MAS sebenarnya masih rugi pada tahun ini (2001), kemudian rugi lagi pada tahun 2002. Kesan penjimatan akan kita nampak pada akhir 2003 dan awal 2004.

Bila kita sudah menunjukkan keuntungan walaupun sedikit, barulah kita boleh meminta para pelabur menyuntik wang (modal tambahan) mereka.

MAS juga akan mencartakan semula organisasi supaya lebih rata dan mempunyai akauntabiliti. Kita ada Ketua Pegawai Kewangan (CFO) yang baru kerana selepas ini kita akan banyak berurusan dengan kewangan korporat.

Bahagian pemasaran jualan juga akan lebih fokus. Ia adalah program segera. Semua yang kita hendak buat ini ialah untuk bersaing dengan syarikat-syarikat penerbangan lain.

Mengenai isu polisi sumber manusia, ia mungkin adalah langkah kedua, masanya akan tiba kemudian. Semua program yang saya cakapkan tadi adalah langkah pertama.

Dari segi kewangan, seperti saya katakan saya panik bila mula bekerja di sini. Kita kena kaji perkara-perkara yang asas. MAS perlukan wang tunai, kita hendakkan duit tunai. Kita tidak hendak orang berhutang, kita hendak duit tunai.

Kita juga sedang minta kerajaan meluluskan kadar tambang baru. Kita ada kapal terbang baru yang telah ditempah. Kapal terbang itu akan tiba. Kita sudah tidak boleh tolak, kita sudah komited.

Jadi saya kena bersedia untuk soal-soal pembayaran. Ada atau tidak ada duit, saya kena bayar juga.

Kita akan terima tiga buah kapal terbang baru untuk tahun semasa. Saya perlu menyediakan wang yang banyak. Satu kapal terbang sahaja sudah berharga AS$170 juta (RM646 juta).

Bagaimana cara MAS hendak mendapatkan wang bagi membayar tempahan kapal terbang itu dalam keadaan sekarang ini?

MD. NOR: Saya kena mulakan. Insya-Allah pada pertengahan Julai, kita akan dapat. Imbangan kira-kira MAS tidak kukuh. Masalah sekarang ialah pada peringkat kewangan korporat, bukan kakitangan. Tetapi dalam hal ini, semua pihak dalam MAS kena tingkatkan produktiviti kerja dan kualiti.

Apakah sambutan pekerja terhadap pendekatan yang cuba Datuk lakukan untuk mengembalikan MAS sebagai syarikat yang menguntungkan?

MD. NOR: Setakat ini sambutan mereka menggalakkan. Pekerja yang tegar pun boleh terima. Saya masih baru tetapi saya lihat ada banyak kebanggaan di dalam syarikat ini.

Saya katakan kepada mereka, semua kakitangan menyumbang kepada MAS. Semua kakitangan boleh menyumbang untuk penjimatan dan mendapatkan keuntungan untuk MAS.

Selama ini banyak pihak beranggapan harga minyak yang tinggi menyebabkan kerugian kepada MAS, benarkah?

MD. NOR: Kita tidak terperangkap dengan masalah ini. MAS cukup bijak. Kerugian bukan pasal harga minyak. Kalau isu harga minyak digunakan, semua syarikat penerbangan akan rugi.

Sekarang ini harga minyak pesawat ialah 111 sen AS seliter, dulu ialah pada kadar lebih 80 sen AS seliter.

Kita terperangkap pada masa lepas sebab kita tidak buat pembelian awal. Kali ini ia tidak akan berlaku lagi. Saya berharap ringgit tidak akan dinilai semula.

Bagaimana dengan operasi penerbangan luar negara, adakah MAS akan mengurangkan perjalanan ke tempat-tempat yang jauh dan tidak menguntungkan?

MD. NOR: Soal ini ada cabarannya, ia adalah cabaran kepada pembuat dasar. Bila kita cakap ada pihak yang akan beremosi.

Ya, kita akan kurangkan atau hapuskan. Kalau kita tidak kurangkan laluan antarabangsa yang tidak menguntungkan, kita memerlukan sokongan. Kalau tiada sokongan, bagaimana?

Penilaian semula itu mesti diambil kira dan diterima. Kita faham bahawa bukan mudah untuk mendapatkan laluan itu kerana ia membabitkan hubungan Malaysia dengan negara lain. Kalau kita hapuskannya, tidak mungkin kita akan dapat kembali laluan itu pada masa akan datang.

Pada saya, MAS mempunyai kepentingan kepada negara. MAS cukup menarik, sebab itu Boeing dan Airbus selalu jumpa kita. MAS ialah satu-satunya syarikat penerbangan di Asia Tenggara yang tidak membentuk pakatan.

Sebenarnya rantau Asia adalah laluan yang paling menguntungkan. Bagaimana untuk kita membuat pakatan sedangkan kebanyakan pakatan atau penggabungan adalah bersifat semasa dan bergantung kepada kesesuaian. Walaupun syarikat-syarikat penerbangan bergabung, tetapi hak mendarat masih milik kerajaan.

 

muka depan | agama | ekonomi | fatwa | jenayah & kemalangan | kolumnis | khas | pelancongan
pendidikan | pendatang asing | politik | rencana | sains dan teknologi | umum